El innovador del “campo fértil” centra sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para los recursos estratégicos exsitentes.

Los retos propios del modelo “campo fértil” son muy diferentes a los de la “caldera” o de la “escalera de caracol”. Mientras que un ejecutivo de “escalera de caracol” debe nutrir de una gran lealtad tanto a los clientes como a los negocios, la clave para gestionar la innovación de “campo fértil” reside en fomentar la exploración de nuevas fronteras.

Ello suele implicar con frecuencia el hecho de que las personas tienen que dejar de preocuparse de los clientes actuales y de los negocios actuales. Mientras que la “escalera de caracol” exige la experimentación de toda la organización con el fin de conseguir el máximo de un negocio con crecimiento potencial, la innovación de “campo fértil” exige la formación del personal con contenidos tradicionales para que puedan ver oportunidades en campos relacionados y emplear sus habilidades para adaptarlas. Mientras que la innovación en la “escalera de caracol” necesita equipos centrados en mejorar la experiencia de los clientes, los innovadores de “campo fértil” obtienen un mejor resultado de los empleados que atienden a la realidad ajena a la propia organización. En raras ocasiones se benefician de la formación en innovación de todos los empleados.

Los equipos que trabajan en un “campo fértil”son, a la fuerza, una élite. Eso no significa que tengan que ser altos directivos o con una formación muy elevada. Los mejores representantes del servicio de atención al cliente o incluso los mejores transportistas pueden llegar a comprender la verdadera naturaleza de los activos y de las competencias de una empresa y aquello en lo que pueden emplearse, de una manera que en aquellas personas que están en la pista rápida no puedan hacerlo.

Sin embargo, donde cualquiera pueda sentirse parte de un equipo de innovación de “escalera de caracol”, los pequeños grupos tienen que encabezar exploraciones de “campos fértiles”.

EJEMPLO: Emerson Electric

Emerson Electric produce objetos industriales antiguos como compresores, motores eléctricos o válvulas. Se trata de una empresa con una amplia experiencia y una gran profesionalidad. Sin embargo, sus directivos reconocen que sus actividades actuales no resultan suficientes para conseguir los mejores resultados de sus negocios. Para dar un nuevo empuje a sus actividades tradicionales, su consejero delegado, designó un “adalid de crecimiento”. El objetivo era que, cada uno de sus negocios desarrollara nuevas iniciativas, principalmente ajena a su base actual de clientes tradicionales. Además de las oportunidades de cada una de las unidades de negocio, la existencia de un “adalid de crecimiento” ayudó a que las distintas unidades de toda la empresa aunaran su experiencia de marketing y de ingeniería con el fin de crear nuevos modelos de negocio que eliminaran las tradicionales líneas de división. La combinación de recursos cruzando las líneas de división suelen desempeñar un papel esencial a la hora de cultivar un “campo fértil”.